יום שבת, 12 ביולי 2014

ניהול ציפיות בעלי עניין בפרוייקט


כל פרוייקט מורכב ממספר רב של בעלי עניין שחלקם אחראיים על מימונו והצלחתו וחלקם הם אנשי הצוות שמרכיבים את הצוות המבצע.
מכיוון שמדובר במספר רב של אנשים ומספר רב עוד יותר של דעות, אחד מתפקידיו החשובים של מנהל הפרוייקט הוא לנהל את ציפיות בעלי העניין על מנת שהפרוייקט יזרום על מי מנוחות ויגיע לסיומו בהצלחה.
במסגרת תהליך זה מנהל הפרוייקט יטפל בסוגיות שיתעוררו בנוגע לתקשורת בפרוייקט וביצועו.
ניהול ציפיות של בעלי העניין יתבצע לכל אורך הפרוייקט והוא חלק חשוב מאוד להצלחתו.
מנהל הפרוייקט צריך לשקף ולהציג לכל אורך הפרוייקט בפני בעלי העניין את התועלת והסיכונים שבפרוייקט.
בכדי שמנהל הפרוייקט יוכל לבצע ניהול ציפיות עליו לנקוט במספר צעדים כדי שיוכל לבצע חלק זה של הפרויקט:
רשימת בעלי עניין:
מנהל הפרוייקט יצטרך להכין רשימה של כל בעלי העניין הישירים והעקיפים בפרויקט על מנת שיוכל למפות אותם ואת השפעתם על הפרוייקט ויוכל ל"עקוב" לעדכן ולטפל בהם לכל אורך הפרוייקט.

אסטרטגיית ניהול בעלי עניין:
בחלק זה מנהל הפרוייקט יצטרך לחלק את בעלי העניין לקבוצות ולמפות את מידת השפעתם על הפרוייקט וכן רצונם בהצלחת הפרוייקט ויתעד אותם במסמך מטריצת בעלי עניין.


**התמונה באדיבות האתר ok-consulting.co.il


יצירת יומן סוגיות (ISSUE LOG):
יומן הסוגיות יסייע למנהל הפרוייקט לשמור על מעקב של סוגיות שצצו במהלך הפרוייקט וסטטוס הטיפול בהן.
ה"יומן" יכול לסייע למנהל הפרוייקט לעקוב אחר התקשורת בכל סוגייה ומי הגורם המעורב בה.
נתעד את הסוגיות עפ"י רמת התכיפות שלהן והסטטוס (פתוח/סגור).

בכדי לנהל את ציפיות בעלי העניין בפרוייקט על מנהל הפרוייקט להיעזר מלבד ה"דרישות הטכניות" שציינתי מעלה בעיקר ביכולות ניהול ומיומנות תקשורת אישית.
חלק מהמיומניות שישתמש מנהל הפרוייקט הן:

  • יצירת אמון ומחוייבות של בעלי העניין
  • יכולת פתרון בעיות ומשא מתן
  • יכולת פתרון בעיות ויצירתיות
  • ויכולת טיפול בהתנגדויות לשינויים (ההתנגדות לשינויים היא תכונה טבעית שיש לרוב בני האדם שאינם אוהבים להתמודד עם שינוי בשגרה).






יום שבת, 17 במאי 2014

תכנון תקשורת בפרויקט

תהליך תכנון התקשורת בפרויקט קובע מהו המידע שיועבר בין בעלי העניין בפרויקט,למי יועבר המידע וכיצד יועבר המידע או בקצרה מה,מי ואיך. אלו הן שלושת מילות המפתח בנוגע למידע של הפרויקט ותזרים הפצתו.

כאשר נעבוד על תוכנית התקשורת בפרויקט נעזר במספר כלים שיסייעו לנו בביצועה:

דרישות התקשורת בפרויקט-
תהליך זה קובע את הצרכים של המידע שיש לבעלי העניין בפרויקט וכן מי יתקשר עם מי בפרויקט וכיצד.
 על מנהל הפרויקט לקחת בחשבון את כמות ערוצי התקשורת בפרויקט על מנת שלא תהיה הצפת מידע לא רלונטי לבעלי עניין שונים מה שיוביל לתקשורת לקויה והתעלמות אפשרית ממידע חשוב עקב קבלת עודף מידע לא רלוונטי.
כדי לבצע את התוכנית ולקבוע מה מי ואיך ,יעזר מנהל הפרויקטים בעץ המבנה הארגוני  שיסייע לו להבין את מיקומם של בעלי העניין בהירכרייה הארגונית של בעלי העניין בפרויקט, וכן את תחומי האחריות של כל בעל עניין.
כמו כן מנהל הפרויקט יוכל להבין היכן ממוקם כל בעל עניין ובהתאם לזסאת לבנות את ערוצי ההפצה כלומר:
במידה ומדובר בחברה גלובלית שמחלקת שיווק יושבת במדינה X וצוות הפיתוח במדינה Y ושעות העבודה שלהם הפוכות עקב הבדלי שעות, מנהל הפרויקט יצמצם שימוש בתקשורת טלפונית ויגביר תקשורת במיילים או מערכות ארגוניות אחרות שמסייעות לכל צד לעבוד בשעות העבודה שלו ולהיות מעודכן בשאר המידע.

טכנולוגיית הפצת המידע בפרויקט-השיטה שבה נבחר להפצת המידע בפרויקט נובע ממספר שיקולים עליהם מנהל הפרויקט צריך לתת את הדעת והם:

  • דחיפות הצורך במידע
  • זמינות הטכנולוגיה- האם הטכנולוגיה קיימת בארגון או שיש להקימה.
  • חברי צוות הפרויקט
  • משך הפרויקט הצפוי
  • סביבת הפרויקט
מעבר לטכנולוגיות של הפצת מידע מנהל הפרויקט צריך לקבוע גם את  שיטות התקשורת בהן יופץ המידע.
את השיטות ניתן לסווג לשלושה סוגים עיקריים:
  • תקשורת אינטראקטיבית-שני צדדים או יותר מחליפים מידע בצורה דו כיוונית. תקשורת זו מתארת פגישות,שיחות ועידה,שיחות וידאו וכו'
  • תקשורת בדחיפה (PUSH) - מידע מועבר לאנשים מסויימים בלבד שרלוונטים לקבלת המידע. תקשורת זו מתארת מיילים
  • תקשורת במשיכה (PULL)-- משמשת למקרים בהם נפח המידע המועבר גדול או מיועד למספר רב של נמענים. המידע מועבר למאגר מידע כלשהו אתר אינטראנט/מאגר מידע מקוון או פורטל ארגוני וכל אחד מהנמענים יכול לצרוך לקרוא את המידע בזמנו הפנוי.
לאחר שמנהל הפרויקט עבר על כל המידע הנ"ל עליו לבנות את תוכנית ניהול הפרויקטים.
התוכנית עצמה תכלול התייחסות לכל אחד מהפרמטרים הבאים:
  • דרישות התקשורת של בעלי העניין בפרויקט
  • המידע שיש להעביר (פורמט,שפות)
  • תדירות הפצת המידע בין בעלי העניין
  • מי הם האנשים שאמורים לקבל את המידע שיופץ
  • מי אחראי להפיץ ולהעביר את המידע
  • כיצד יועבר המידע לבעלי העניין
  • דרכי תקשורת באסקלציה של בעיות (למי פונים מתי ואיך)
  • מילון מושגים על מנת שתהיה שפה אחידה בין בעלי העניין בפרויקט
כמובן שמנהל הפרויקט יכול להוסיף עוד מידע רב לתוכנית אך בד"כ זהו המידע הבסיסי שיידרש על מנת להבטיח זרימת מידע טובה ותקינה בפרויקט.





יום שישי, 28 בפברואר 2014

גיוס צוות לביצוע פרויקט

לאחר שעסקנו בשלב תכנון הפרויקט בפיתוח תוכנית כח אדם לפרויקט, היום נעסוק בנושא שוב.
בשלב ביצוע הפרויקט עלינו לבצע "גיוס צוות" בהתאם לקריטריונים שעסקנו בהם בעת פיתוח תוכנית כח האדם.
במסגרת תהליך זה נאשרר את זמינות אנשי הצוות המיועדים לביצוע המשימות ששויכו אליהם.

בכדי לבצע גיוס של האנשים לפרויקט נוכל להיעזר במספר כלים:
הצבת אנשים מראש-חברי צוות שנבחרו לפרויקט ייחשבו כמי שהוצבו לפרויקט. הדבר יקרה בד"כ כאשר מומחיותם של חברי הצוות קריטית לביצוע המשימות או שמסמך ייזום הפרויקט הגדיר אותם כחלק מהצוות.

משא ומתן-בחלק לא מבוטל של הפרויקטים מתבצע משא ומתן על הצבת חברי צוות מסוימים ושיוכם לפרויקט.
המשא ומתן יתבצע מול שלושה גורמים אפשריים
המנהלים הפונקציונליים של אותו חבר צוות מבוקש על מנת לוודא שנקבל לפרויקט אנשים שהוכשרו לביצוע המשימות העתידיות.
אפשרות נוספת של משא ומתן היא מול צוותי פיתוח וביצוע אחרים בארגון ש"ישאילו" אנשי צוות לביצוע חלקים ומשימות בפרויקט שלנו.
אפשרות שלישית היא שימוש בספקים או ארגונים חיצוניים לארגון המבצע ע"י שימוש בכח קבלן/ספק חיצוני להשלמת החלקים בפרויקט שלהם אין לנו הקצאה של כח אדם.
במקרה שבחרנו/נאלצנו להשתמש באופציה השלישית, יש חשיבות לתכנון הרכש ומדיניות הארגון שלנו בהתקשרות מול ספקי צד ג'.

גיוס-כאשר נוצר מצב שלארגון המבצע אין את כח האדם המתאים לביצוע משימה או משימות שמהוות חלק מהפרויקט, ואיננו מעוניינים להתקשר עם ספק חיצוני עלינו לבצע גיוס של כח אדם לארגון.

צוותים וירטואליים-הינם צוותים שמורכבים מאנשים שונים בארגון שיש להם מטרה משותפת ואשר ממלאים את תפקידיהם לעיתים כמעט מבלי להיפגש אחד עם השני. הצוותים הווירטואליים הם אסופה של חברי צוות לפרויקט שמגיעים מצוותים אורגניים בארגון ומאוחדים יחדיו לצורך השלמת הפרויקט אליו גויסו.
שיפור הטכנולוגיה כגון: אימייל,תוכנות וידאו צ'אט ושיחות ועידה מקלים ומאפשרים שימוש נרחב יותר כיום בצורה זו לביצוע פרויקטים.
כאשר נבצע שימוש בצוותים וירטואליים עלינו לתת תשומת לב יתרה לתכנון התקשורת בפרויקט על מנת לאפשר זרימת מידע חלקה ופרוטוקולים ברורים לזרימת המידע בפרויקט כדי למנוע תקלות וקצרים בתקשורת.

לאחר שגייסנו את אנשי הצוות המתאימים לפרויקט עלינו לבצע מספר פעולות:

  • כתב מינוי של חברי הצוות לפרויקט
  • תיעוד חברי הצוות בעץ הארגוני ועדכון תוכנית התקשורת בפרוייקט
  • עדכון לוחות השנה של כל משאב וזמינותם על פי תוכנית לוחות הזמנים וחלוקת המשימות.
לאחר שגייסנו את אנשי הצוות לפרויקט, נעסוק בפיתוח הצוות ובנושא זה נעסוק בפוסט הבא

יום שישי, 27 בדצמבר 2013

ביצוע הבטחת איכות

במסגרת תהליך הבטחת האיכות נבצע מעבר וסקירה של דרישות האיכות מהמוצר/פרויקט, ונסקור גם את מדדי בקרת האיכות.
תהליך הבטחת האיכות מתבסס על נתונים שאספנו בשלב קודם של ניהול הפרויקט, תכנון האיכות.
ביצועו של תהליך הבטחת האיכות מבטיח לנו תהליך מתמשך של שיפור תהליכי בפרויקט ובארגון, ולמעשה מגדיל את רמת איכות התוצרים שיפיק הארגון/צוות הפרויקט.
בעזרת שיפור תהליכי נשיג רמת יעילות גבוהה יותר, פחות בזבוז משאבים וכן התנהלות חלקה ורציפה בביצוע פרויקטים.

ככל שנתקדם בביצוע הפרויקט ייאסף לרשותנו יותר ויותר מידע על פעולות שבוצעו בפרויקט ובכך נוכל לבצע סקירה והשוואה למדדי האיכות שהגדרנו.
המדדים והמידע שיאספו יהיו:

  • מדדי ביצועים טכניים של התוצר
  • מצב כללי של תוצר הפרויקט
  • התקדמות ועמידה בלוח הזמנים שהוקצב וסוכם
  • עלויות הפרויקט עד כה.
כדי לבצע את הבקרה על האיכות נוכל להיעזר בשני כלים עיקריים:
סיקורי איכות (QUALITY AUDITS)- סקר איכות הנו סקר מובנה ובלתי תלוי שמטרתו בירור והשוואת התאימות בין פעילויות הפרויקט למדיניות,נהלים  ותהליכי הארגון המבצע.
בעזרת סקרי האיכות נוכל לקבל את המידע הבא:
  • מהן השיטות הטובות ביותר ליישום בפרויקט.
  • מהם הפערים בין הביצוע לנהלים ולמדדים שהוגדרו.
  • שיתוף ותיעוד התוצרים לצרכי הפקת לקחים וחלוקת מידע לפרויקטים עתידיים בארגון.
את סקרי האיכות ניתן לבצע באופן מתוזמן או אקראי וכן ע"י בודקים פנימיים או חיצוניים לארגון המבצע.

הכלי השני בו נוכל להיעזר הוא:
ניתוח תהליכים- תהליך זה עוקב אחרי שלבי בניית תוכנית שיפור התהליכים שלנו כדי לזהות האם יש צורך להפעיל עליה שיפורים או האם יש בתוכה פעילויות שאינן מוסיפות ערך מוסף לפרויקט.
בניתוח זה נשתמש בניתוח סיבות שורש שהוא שיטה לזיהוי בעיות וחשיפת הסיבות שגרמו לאותן בעיות ויצירת פעילויות מנע.
לאחר שהגדרנו את הבטחת האיכות בפרויקט נוכל להתקדם לשלב הבא שהוא גיוס צוות הפרויקט ועליו נדון בפוסט הבא.

יום שישי, 8 בנובמבר 2013

ביצוע פרוייקט וניהולו

תהליך זה הוא תחילתו של שלב חדש בפרויקט. לאחר שביצענו התנעה לפרויקט ותכנון הפרויקט עליהם דנו בכל הפוסטים עד כה, כעת נעבור ל"תכלס", ביצוע וניהול הפרויקט (Executing Process Group).
בתהליך זה נבצע את העבודה שהגדרנו בתוכנית ניהול הפרויקט.
בשלב זה מנהל הפרויקט ינחה את צוות הפרויקט אילו פעולות לבצע ובאיזה סדר ויתאם בין הממשקים השונים המעורבים בפרויקט.
בעת ביצוע הפרויקט סביר להניח שניתקל בצורך לשינויים. שינויים מאושרים יהיו אחד או יותר מהסוגים הבאים:

  • פעולה מתקנת - הנחיה מועדת לביצוע עבוד מסויימת בפרויקט.
  • פעולת מנע- פעולה שביצעה יפחית סיכון בפרויקט.
  • תיקון ליקויי- פעולה שננקוט לביצוע תיקון ליקויים שהתגלו ברכיב ו/או תהליך בפרויקט.
מנהל הפרויקט יעזר בשני כלים עיקריים להעריך את העבודה שעדיין נדרשת לסיום הפרויקט:
  • חוות דעת מומחים-נעזר במומחים שונים מיחידות אחרות בארגון או יועצים חיצוניים במידה וזמינים לנו וכן ארגונים מקצעיים במידה ורלוונטיים כדי להשתמש בנסיונם וכושר שיפוטם בכדי שנוכל לעקוב, להנחות ולנהל את הפרויקט.
  • תוכנות ניהול פרויקטים-כמעט כל ארגון כיום משתמש בתוכנה זו או אחרת לניהול פרויקטים כאשר הנפוצה שבהן היא MS PROJECT אך קיימות היום בשוק המון תוכנות חדשות מתממשקות למערכות אחרות בארגון ולדוא"ל ומערכות ניהול משימות ארגוניות,וכולן עובדות און ליין באמצעות טכנולוגיית מחשוב ענן.תוכנות אלו מאפשרות לנו לבצע מעקב על התקדמות המשימות ועמידה בלוחות הזמנים שהוגדרו בתוכנית ניהול הפרויקטים.עם התקדמות הפרויקט ותיעודהשלבים השונים,נקבל תמונה ברורה יותר על מצב התוצרים שהסתיימו, התקדמות לוחות הזמנים וכן העלויות שהיו לפרויקט עד כה.

יום שישי, 27 בספטמבר 2013

תכנון רכש בפרויקט

תהליך תכנון הרכש הוא השלב בפרויקט בו נאתר את הספקים המבוקשים עפ"י צרכי הפרויקט. לרוב בארגונים היום קיים מנהל רכש שיבצע את תהליך הרכש ולכן חלקו של מנהל הפרויקט הוא קטן אם קיים בכלל אך חשוב שנכיר אותו כחלק ממכלול תהליכי ניהול הפרויקט.
בכדי שנוכל להתחיל את תהליך הרכש לפרויקט עלינו להיעזר במספר מסמכים ומידע בהם נתקלנו עד כה בתכנון הפרויקט:


  • תיאור תכולה- תיאור התכולה יכיל את בסיס הצורך בקשרי הספק לקוח ומהו השירות / עבודה לו נזדקק מהספקים השונים.
  • מסמכי דרישות- עלולים להכיל מידע שיהיה חשוב לנו נהלים, רגולציות וחוקים שישפיעו על בחירת הספק איתו נרצה לעבוד או שיוכל להתמודד במכרז לקבלת החוזה.
  • רשימת סיכונים- נרצה להתייחס עליהם בחוזה הספק לקוח ולמזער אותם עד כמה שניתן.
  • לוחות זמנים
 לאחר שאספנו את המסמכים הבסיסיים לביצוע תכנון הרכש עלינו לבצע את הבדיקה הבסיסית ביותר, האם לבצע רכש ע"י התקשרות עם ספק כלשהו או שמא עלינו לייצר את המוצר/שירות בעצמנו באמצעות משאבים קיימים בארגון.
במידה והחלטנו לבצע התקשרות עם ספק בכדי לקבל את המוצר / שירות המבוקשים עלינו להתייחס למספר סוגי חוזים שקיימים מכיוון שבחירת סוג חוזה נכון יכולה להיות קריטית לארגון ולהצלחת הפרויקט בייחוד במידה וניתקל בקשיים בפרויקט שיכולים לגדול במידה ובחירת החוזה לא היתה מיטבית. קיימים מספר סוגים של חוזים ומיד אציין את העיקריים שבהם:

  • חוזה במחיר קבוע (Fixed Price Contract)- בחוזה מסוג זה המחיר מקובע, הספק מתחייב לסיים את העבודה באיכות שנקבע ובמחיר שסוכם ועליו לעמוד בחוזה גם אם ייתקל בקשיים ועלות הייצור שלו תגדל הוא זה שיספוג את השינוי בעלות.
  • חוזים להחזר עלויות (Cost Reimbursable Contract)- בחוזה זה הספק יקבל תשלום עבור כל עלויות הייצור שקיימות ומוסיפים עמלה שמהווה את הרווח של הספק על העבודה שסיפק. ישנם מצבים בהם ייתכן ונוסיף בונוס לספק על עמידה בזמנים/איכות עבודה מהירה וטובה ממה שסוכם בהסכם. צורה נוספת להסכם זה היא מתן עמלה קבועה בנוסף לעלויות הייצור שהיו לספק.
  • חוזי זמן וחומרים (Time And Material Contract)- סוג חוזה זה מתייחס להחזר עלויות ייצור של הספק עם מחיר קבוע עבור עבודה לדוגמא: כאשר נרצה להיעזר ביועץ מומחה נסכם על חוזה של זמן וחומרים כאשר ידועה עלות שעת עבודה של היועץ וזמן הייעוץ הנדרש ובמידה ונרצה להרחיב את שעות העבודה שלו המחיר הנוסף לכל שעה ידוע מראש.
לאחר שהחלטנו באיזה חוזה נעדיף לעבוד בפרויקט  נכין עבור כל פריט אותו אנו מעוניינים לבצע ברכש תיאור עבודה (STATEMENT OF WORK). התיאור צריך להכיל פירוט מספיק מפורט בכדי שספקים שונים יוכלו לעיין בו ולהבין את היקף העבודה הנדרש מהם.
מלבד תיאור העבודה עלינו להכין גם קריטריונים שיעזרו לנו בתור הלקוח לבחור את הספק המועדף עלינו לביצוע השירות / עבודה. קריטריונים יכולים להיות מחיר, איכות עבודה, שירות מתמשך וטיפול, פריסת נקודות שירות ועוד ועוד.
לאחר שהכנו את התשתית לביצוע הרכש בשלב התכנון ניתן לעבור לשלב הבא שהוא ביצוע הרכש בו נעסוק בפוסט הבא.

יום שישי, 23 באוגוסט 2013

תכנון מענה וטיפול בסיכונים והזדמנויות

בתהליך המענה לסיכונים אנו מכינים את הפעולות השונות שיאפשרו לנו לצמצם סיכונים ולהגדיל הזדמנויות.
בתהליך זה נגדיר אחראי לכל פעולת טיפול בסיכונים. האחראי לטיפול בסיכון יקרא Risk Response Owner.

בכדי לטפל בסיכונים יש מספר אסטרטגיות בהן נוכל להשתמש:

הימנעות מסיכון (Avoid)- במצב זה נשנה חלקים בתוכנית ניהול הפרויקטים כדי לבטל את אפשרות האיום כליל.
דוגמאות לפעולות אשר יבטלו סיכונים הן: צמצום תכולת הפרויקט,הארכת משך ועומק הבדיקות ושינוי משך העבודה על הפרויקט.

העברה (Transfer)- העברת הסיכון משמעותה היא העברת האחריות לצד שלישי שיקח על עצמו את האחריות לטיפול בסיכון ואת ההשלכות הנובעות ממנו. הדוגמא הפשוטה הביותר היא ביטוח, כאשר אנו מבצעים עבודה כלשהי נבטח את עצמנו בחברת ביטוח בביטוח מקצועי תמורת ]רמייה חודשית שמשמעותו היא שחברת הביטוח תישא בנזק במקרה של תביעה.

שיכוך (Mitigate)-אסטרטגיה זו מצמצמת את ההסתברות להתממשותו של סיכון. ברוב המקרים השיכוך יתבצע ע"י נקיטת פעולה מקדימה אשר תמנע את הסיכון או תמצמם את התממשותו.

קבלה (Accept)- באסטרטגיה זו נאמץ את היתכנותם של סיכונים. מלבד תיעוד הסיכונים צוות הפרויקט לא יבצע כל שינוי בתוכנית, הפעולה היחידה שבה יכול לנקוט מנהל הפרויקט היא הכנת עתודות הנהלה מבחינת משאבים וכסף כדי לטפל בסיכונים במידה ויתממשו.

בניגוד לסיכונים ישנם גם מקרים של הזדמנויות וגם להן אסטרגטיות טיפול שונות:

ניצול (Exploit)- אסטרטגיה זו היא ניצול של הארגון המבצע להזדמנות שישנה בפרויקט. באסטרטגיה זו הארגון ישאף להעלים את אי הוודאות בכדי לייצר את ההזדמנות לדוגמא: הקצאת המשאבים המוכשרים ביותר כדי לסיים את הפרויקט לפני הזמן ולממש בונוס שקיים  בחוזה.

שיתוף (Share)- במקרה זה נקצה חלק מהבעלות של הסיכון לצד שלישי לדוגמא: קבלן משנה, שותפות, מיזם משותף של מספר חברות. בשיטה זו נחלק את הסיכון בין כל הגורמים ונגדיל את הסיכוי להצלחת הפרויקט ולקבלת רווח על העבודה שנבצע.

הגברה (Enhance)- באסטרטגיה זו נגדיל את הסיכויים להתממשות ההזדמנות ע"י העצמת הגורמים שנקבעו כ"מעוררי" ההזדמנות.

קבלה (Accept)- קבלת הזדמנות דומה לסיכון והיא אי ביצוע פעולה כלשהי להגברת הסיכוי להתממשות אך במקביל ניערך לקבלתה במידה ותתממש.

לאחר שבחרנו את האסטרטגיה המועדפת עלינו לטיפול בסיכונים ולטיפול בהזדמנויות, נעדכן את התגובות שהוסכמו ברשימת הסיכונים כאשר סיכונים/הזדמנויות בעלי הסתברות גבוהה יקבלו פירוט רב יותר בעוד סיכונים בעלי הסתברות נמוכה יכנסו רק לרשימת מעקב של מנהל הפרויקט.

יום שישי, 2 באוגוסט 2013

ניתוח כמותי של סיכונים

בתהליך זה נבצע ניתוח מספרי של השפעות הסיכונים שזיהנו בתהליכים הקודמים. הניתוח יבוצע על הסיכונים שהגדרנו כבעלי סבירות גבוהה להתממשות.
בכדי שנוכל לבצע את הניתוח הכמותי עלינו להיעזר במידע שאספנו עד כה:

  • רשימת הסיכונים
  • תוכנית לניהול הסיכונים
  • תוכנית עלות
  • לוח הזמנים של הפרויקט
בכדי לבצע את הניתוח עצמו נוכל להיעזר במספר שיטות לביצוע:

  • ראיון-ע"י ביצוע ראיונות ושימוש במידע היסטורי נוכל לכמת את הסתברות התממשות הסיכונים שדירגנו כבעלי סבירות גבוהה.
  • התפלגות הסתברות (Probability Distributions)-התפלגות הסתברות רציפה מייצגת אי ודאות לגבי קיומם של ערכים מסויימים ע"י שימוש בסימולציות נוכל להיעזר בהתפלגות הסתברות רציפה כדי לבחון התממשות של סיכון על מרכיבי הפרויקט.
  • ניתוח רגישות-מסייע לנו בקביעת הסיכונים בעלי ההשפעה הגבוהה ביותר על הפרויקט.את הערכים נציג בתרשים טורנדו שיסייע לנו לבחון את החשיבות וההשפעה של משתנים שונים על הפרויקט
    http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/9/9d/Tornado_Step_4.1h.png
  • ניתוח תוחלת ערך כספי (Expected Monetary Value Analysis)-זהו מושג סטטיסטי המחשב את התוצאה הממוצעת עפ"י תסריטים של תנאי אי ודאות.ניתוח תוחלת ערך כספי היא ניטרלית לגבי סיכונים ונחשב אותה על ידי הכפלת ערך הכספי בהסתברות התקיימות הסיכון וחיבור כל המכפלות.
  • חוות דעת מומחים
לאחר שביצענו את הניתוח הכמותי של הסיכונים נעדכן את רשימת הסיכונים והמלצות לטיפול בהם.
בשלב הבא נעבוד על תכון המענה לסיכונים שבו אעסוק בפוסט הבא.

יום שישי, 28 ביוני 2013

ניתוח איכותי של סיכונים

בתהליך זה יבוצע תיעדוף של הסיכונים לצורך פעולות נוספות וניתוחים נוספים. לכל סיכון נוסיף את ההסתברות שיתממש ומידת ההשפעה של הסיכון מרגע ההתממשות. ניתוח איכותי של סיכונים כדאי כלכלת לארגון מכוון שהוא מכין אותו להתמודדות עם סיכונים שבדרך כלל יצריכו הוצאה כספית כלשהי ובכך מסייע בניהול תזרים מזומנים תקין לעסק.

בכדי להתחיל ניתוח איכותי של סיכונים עלינו להיעזר ב:
  • רשימת סיכונים
  • תוכנית לניהול סיכונים- כפי שנכתב בפוסט הבא
  • תיאור תכולת הפרויקט - כפי שנכתב בפוסט הבא
כדי לבצע את הניתוח האיכותי של הסיכונים נעזר במספר כלים:

  • הערכת הסתברות הסיכונים-הערכה זו בודקת לכל סיכון את הסבירות שיתממש וכן את ההשפעה שתהיה לו על הפרויקט ומטרותיו בהיבטים של איכות,כסף וזמן עבודה.
  • מטריצת הסתברות והשפעות- במטריצה זו נחשב את ההתסברות להתממשות סיכון או סיכוי כלשהו. את הסיכונים מחלקים לדרגת חומרה עפ"י תוצאת הסתברות התממשותם דירוג הסיכונים או הסיכויים יסייע בניהולם מאחר ובעזרת המטריצה נוכל לדעת לאילו סיכונים יש חשיבות גדולה במהירות בטיפול והשפעתם על הפרויקט במידה ולא יטופלו במהרה.
    http://power-project.ca/wp-content/uploads/2011/12/Probability-and-Impact-Matrix.png
  • סיווג סיכונים-לתחומים יסייע לנו להבין אלו חלקים של הפרויקט חשופים יותר לסיכונים.
  • חוות דעת של מומחים-תסייע לנו להבין את הסיכונים בפניהם עלול להימצא הפרויקט מתוקף היכרותם את תחום הפעילות ו/או הארגון המבצע ובכך יוכלו לסייע לנתח ולהעשיר את הסיכונים וההתמודדות איתם.
לאחר ביצוע התהליך וניתוח הסיכונים נעדכן את רשימת הסיכונים, את הדירוגים של הסיכונים, את גורמי הסיכון והטריגרים להפעלת תוכנית פעולה וכן את רשימת המעקב של הסיכונים שבעדיפות נמוכה יותר.


יום שישי, 31 במאי 2013

תהליך זיהוי סיכונים- Identify Risks

בתהליך זה מנהל הפרויקט בשיתוף עם צוות הפרויקט מגדיר אילו סיכונים יכולים להשפיע על הפרויקט.
תהליך זה חוזר על עצמו לכל אורך חיי הפרויקט ולכן חשוב מאוד לנסות ולשמר לכל אורך חיי הפרויקט את בעלי העניין שהשתתפו בישיבת זיהוי הסיכונים הראשונית.
בכדי לנהל את ישיבת זיהוי הסיכונים, עלינו להיעזר במידע שקיים ברשותנו משלבים קודמים של הפרויקט.
המידע שעלינו לבסס את ישיבת זיהוי הסיכונים הוא:

  • תוכנית ניהול סיכונים-כפי שפירטתי בפוסט הקודם
  • הערכת עלויות - כפי שפורט בפוסט הבא
  • הערכת משך פעילות-כפי שפורט בפוסט הבא
  • מבנה תכולת העבודה-כפי שפורט בפוסט הבא
  • רשימת בעלי העניין-כפי שפורט בפוסט הבא
  • לוח זמנים לפרויקט-כפי שפורסם בפוסט הבא
  • תוכנית איכות-כפי שפורסם בפוסט הבא
לאחר שאספנו את כל המידע המצוין מעלה משלבי תכנון הפרויקט הקודמים שלנו, נוכל כעת לגשת לביצע זיהוי הסיכונים ע"י שימוש במספר כלים שיסייעו לנו בהשגת המשימה:
  • סקרי תיעוד-ביצוע סקר של תיעוד תכנון הפרויקט אל מול הנחות היסוד של הפרויקט יכולים לסייע לנו בזיהוי סיכונים במידה ומתגלים פערים בין הנחות היסוד לבין איכות התוכניות שמתבצעות.
  • סיעור מוחות-בשיטה זו נאסוף מספר רב של גורמים מחוץ ומתוך צוות הפרויקט שיעלו סיכונים שלדעתם אפשריים
    בפרויקט ולאחר זיהוי הסיכונים נסנן את אלו שרלוונטים אלינו ונסווג אותם לפי חומרה ותדירות אפשריים.
  • שיטת דלפי (Delphi Technique)-בשיטה זו נפיץ שאלון בין קבוצת מומחים, המנחה של השאלון ירכז ויתמצת את התשובות שהתקבלו ולאחר מספר סבבים תתקבל תוצאה שיכולה להיות כמוסכמת על הנשאלים כ"נכונה" ביותר למצב שתואר. היתרון בשיטה זו היא שהיא מסננת את היכולת של גורם מסוים להשפיע על התוצאות ולהטות אותן לכיוונו.
  • ניתוח הנחות יסוד-כאשר נבצע ניתוח של הנחות היסוד של הפרויקט, נוכל להיתקל בסכונים שינבעו ממקרים של חוסר דיוק בהשערות, חוסר עקביות בהנחות היסוד או מחסור בפרטים שהיו בזמן הגיית הפרויקט.
  • ניתוח מידע היסטורי-ע"י שימוש במידע היסטורי מפרויקטים קודמים שהתבצעו באירגון נוכל לראות סיכונים שהתממשו בארגון בעבר, לקבל רעיונות לסיכונים שיכולים להתרחש מבלי שחשבנו עליהם וכן נוכל ללמוד על אופן ההתמודדות של הארגון עם סיכונים שמתממשים.
  • ניתוח (SWOT  (Strengths,Weaknesses,Opportunities and Threats-  בשיטה זו מנהל הפרויקט מוסיף לרשימת הסיכונים שזוהו סיכונים שנובעים מאופי הארגון והתנהלותו בפרויקטים קודמים. בשיטת SWOT נזהה סיכונים נוספים וכן הזדמנויות בהתאם לאופי הפרויקט ואופי הארגון המבצע וכיצד .כיצד אופיו של הארגון  המבצע יתרום להגדלת סיכונים או יצירת הזדמנויות להתמודדות עם סיכונים שעלולים להתרחש.
לאחר שביצענו זיהוי של הסיכונים שעלולים להתרחש בפרויקט, נרכז את כולם ברשימת סיכונים.
רשימה זו תכיל את הסיכונים שזיהינו ברמת הפירוט הגדולה ביותר אותה נוכל לספק וכן במידה וניתן גם את רשימת התגובות לסיכון.