יום שישי, 28 בפברואר 2014

גיוס צוות לביצוע פרויקט

לאחר שעסקנו בשלב תכנון הפרויקט בפיתוח תוכנית כח אדם לפרויקט, היום נעסוק בנושא שוב.
בשלב ביצוע הפרויקט עלינו לבצע "גיוס צוות" בהתאם לקריטריונים שעסקנו בהם בעת פיתוח תוכנית כח האדם.
במסגרת תהליך זה נאשרר את זמינות אנשי הצוות המיועדים לביצוע המשימות ששויכו אליהם.

בכדי לבצע גיוס של האנשים לפרויקט נוכל להיעזר במספר כלים:
הצבת אנשים מראש-חברי צוות שנבחרו לפרויקט ייחשבו כמי שהוצבו לפרויקט. הדבר יקרה בד"כ כאשר מומחיותם של חברי הצוות קריטית לביצוע המשימות או שמסמך ייזום הפרויקט הגדיר אותם כחלק מהצוות.

משא ומתן-בחלק לא מבוטל של הפרויקטים מתבצע משא ומתן על הצבת חברי צוות מסוימים ושיוכם לפרויקט.
המשא ומתן יתבצע מול שלושה גורמים אפשריים
המנהלים הפונקציונליים של אותו חבר צוות מבוקש על מנת לוודא שנקבל לפרויקט אנשים שהוכשרו לביצוע המשימות העתידיות.
אפשרות נוספת של משא ומתן היא מול צוותי פיתוח וביצוע אחרים בארגון ש"ישאילו" אנשי צוות לביצוע חלקים ומשימות בפרויקט שלנו.
אפשרות שלישית היא שימוש בספקים או ארגונים חיצוניים לארגון המבצע ע"י שימוש בכח קבלן/ספק חיצוני להשלמת החלקים בפרויקט שלהם אין לנו הקצאה של כח אדם.
במקרה שבחרנו/נאלצנו להשתמש באופציה השלישית, יש חשיבות לתכנון הרכש ומדיניות הארגון שלנו בהתקשרות מול ספקי צד ג'.

גיוס-כאשר נוצר מצב שלארגון המבצע אין את כח האדם המתאים לביצוע משימה או משימות שמהוות חלק מהפרויקט, ואיננו מעוניינים להתקשר עם ספק חיצוני עלינו לבצע גיוס של כח אדם לארגון.

צוותים וירטואליים-הינם צוותים שמורכבים מאנשים שונים בארגון שיש להם מטרה משותפת ואשר ממלאים את תפקידיהם לעיתים כמעט מבלי להיפגש אחד עם השני. הצוותים הווירטואליים הם אסופה של חברי צוות לפרויקט שמגיעים מצוותים אורגניים בארגון ומאוחדים יחדיו לצורך השלמת הפרויקט אליו גויסו.
שיפור הטכנולוגיה כגון: אימייל,תוכנות וידאו צ'אט ושיחות ועידה מקלים ומאפשרים שימוש נרחב יותר כיום בצורה זו לביצוע פרויקטים.
כאשר נבצע שימוש בצוותים וירטואליים עלינו לתת תשומת לב יתרה לתכנון התקשורת בפרויקט על מנת לאפשר זרימת מידע חלקה ופרוטוקולים ברורים לזרימת המידע בפרויקט כדי למנוע תקלות וקצרים בתקשורת.

לאחר שגייסנו את אנשי הצוות המתאימים לפרויקט עלינו לבצע מספר פעולות:

  • כתב מינוי של חברי הצוות לפרויקט
  • תיעוד חברי הצוות בעץ הארגוני ועדכון תוכנית התקשורת בפרוייקט
  • עדכון לוחות השנה של כל משאב וזמינותם על פי תוכנית לוחות הזמנים וחלוקת המשימות.
לאחר שגייסנו את אנשי הצוות לפרויקט, נעסוק בפיתוח הצוות ובנושא זה נעסוק בפוסט הבא

יום שישי, 27 בדצמבר 2013

ביצוע הבטחת איכות

במסגרת תהליך הבטחת האיכות נבצע מעבר וסקירה של דרישות האיכות מהמוצר/פרויקט, ונסקור גם את מדדי בקרת האיכות.
תהליך הבטחת האיכות מתבסס על נתונים שאספנו בשלב קודם של ניהול הפרויקט, תכנון האיכות.
ביצועו של תהליך הבטחת האיכות מבטיח לנו תהליך מתמשך של שיפור תהליכי בפרויקט ובארגון, ולמעשה מגדיל את רמת איכות התוצרים שיפיק הארגון/צוות הפרויקט.
בעזרת שיפור תהליכי נשיג רמת יעילות גבוהה יותר, פחות בזבוז משאבים וכן התנהלות חלקה ורציפה בביצוע פרויקטים.

ככל שנתקדם בביצוע הפרויקט ייאסף לרשותנו יותר ויותר מידע על פעולות שבוצעו בפרויקט ובכך נוכל לבצע סקירה והשוואה למדדי האיכות שהגדרנו.
המדדים והמידע שיאספו יהיו:

  • מדדי ביצועים טכניים של התוצר
  • מצב כללי של תוצר הפרויקט
  • התקדמות ועמידה בלוח הזמנים שהוקצב וסוכם
  • עלויות הפרויקט עד כה.
כדי לבצע את הבקרה על האיכות נוכל להיעזר בשני כלים עיקריים:
סיקורי איכות (QUALITY AUDITS)- סקר איכות הנו סקר מובנה ובלתי תלוי שמטרתו בירור והשוואת התאימות בין פעילויות הפרויקט למדיניות,נהלים  ותהליכי הארגון המבצע.
בעזרת סקרי האיכות נוכל לקבל את המידע הבא:
  • מהן השיטות הטובות ביותר ליישום בפרויקט.
  • מהם הפערים בין הביצוע לנהלים ולמדדים שהוגדרו.
  • שיתוף ותיעוד התוצרים לצרכי הפקת לקחים וחלוקת מידע לפרויקטים עתידיים בארגון.
את סקרי האיכות ניתן לבצע באופן מתוזמן או אקראי וכן ע"י בודקים פנימיים או חיצוניים לארגון המבצע.

הכלי השני בו נוכל להיעזר הוא:
ניתוח תהליכים- תהליך זה עוקב אחרי שלבי בניית תוכנית שיפור התהליכים שלנו כדי לזהות האם יש צורך להפעיל עליה שיפורים או האם יש בתוכה פעילויות שאינן מוסיפות ערך מוסף לפרויקט.
בניתוח זה נשתמש בניתוח סיבות שורש שהוא שיטה לזיהוי בעיות וחשיפת הסיבות שגרמו לאותן בעיות ויצירת פעילויות מנע.
לאחר שהגדרנו את הבטחת האיכות בפרויקט נוכל להתקדם לשלב הבא שהוא גיוס צוות הפרויקט ועליו נדון בפוסט הבא.

יום שישי, 8 בנובמבר 2013

ביצוע פרוייקט וניהולו

תהליך זה הוא תחילתו של שלב חדש בפרויקט. לאחר שביצענו התנעה לפרויקט ותכנון הפרויקט עליהם דנו בכל הפוסטים עד כה, כעת נעבור ל"תכלס", ביצוע וניהול הפרויקט (Executing Process Group).
בתהליך זה נבצע את העבודה שהגדרנו בתוכנית ניהול הפרויקט.
בשלב זה מנהל הפרויקט ינחה את צוות הפרויקט אילו פעולות לבצע ובאיזה סדר ויתאם בין הממשקים השונים המעורבים בפרויקט.
בעת ביצוע הפרויקט סביר להניח שניתקל בצורך לשינויים. שינויים מאושרים יהיו אחד או יותר מהסוגים הבאים:

  • פעולה מתקנת - הנחיה מועדת לביצוע עבוד מסויימת בפרויקט.
  • פעולת מנע- פעולה שביצעה יפחית סיכון בפרויקט.
  • תיקון ליקויי- פעולה שננקוט לביצוע תיקון ליקויים שהתגלו ברכיב ו/או תהליך בפרויקט.
מנהל הפרויקט יעזר בשני כלים עיקריים להעריך את העבודה שעדיין נדרשת לסיום הפרויקט:
  • חוות דעת מומחים-נעזר במומחים שונים מיחידות אחרות בארגון או יועצים חיצוניים במידה וזמינים לנו וכן ארגונים מקצעיים במידה ורלוונטיים כדי להשתמש בנסיונם וכושר שיפוטם בכדי שנוכל לעקוב, להנחות ולנהל את הפרויקט.
  • תוכנות ניהול פרויקטים-כמעט כל ארגון כיום משתמש בתוכנה זו או אחרת לניהול פרויקטים כאשר הנפוצה שבהן היא MS PROJECT אך קיימות היום בשוק המון תוכנות חדשות מתממשקות למערכות אחרות בארגון ולדוא"ל ומערכות ניהול משימות ארגוניות,וכולן עובדות און ליין באמצעות טכנולוגיית מחשוב ענן.תוכנות אלו מאפשרות לנו לבצע מעקב על התקדמות המשימות ועמידה בלוחות הזמנים שהוגדרו בתוכנית ניהול הפרויקטים.עם התקדמות הפרויקט ותיעודהשלבים השונים,נקבל תמונה ברורה יותר על מצב התוצרים שהסתיימו, התקדמות לוחות הזמנים וכן העלויות שהיו לפרויקט עד כה.

יום שישי, 27 בספטמבר 2013

תכנון רכש בפרויקט

תהליך תכנון הרכש הוא השלב בפרויקט בו נאתר את הספקים המבוקשים עפ"י צרכי הפרויקט. לרוב בארגונים היום קיים מנהל רכש שיבצע את תהליך הרכש ולכן חלקו של מנהל הפרויקט הוא קטן אם קיים בכלל אך חשוב שנכיר אותו כחלק ממכלול תהליכי ניהול הפרויקט.
בכדי שנוכל להתחיל את תהליך הרכש לפרויקט עלינו להיעזר במספר מסמכים ומידע בהם נתקלנו עד כה בתכנון הפרויקט:


  • תיאור תכולה- תיאור התכולה יכיל את בסיס הצורך בקשרי הספק לקוח ומהו השירות / עבודה לו נזדקק מהספקים השונים.
  • מסמכי דרישות- עלולים להכיל מידע שיהיה חשוב לנו נהלים, רגולציות וחוקים שישפיעו על בחירת הספק איתו נרצה לעבוד או שיוכל להתמודד במכרז לקבלת החוזה.
  • רשימת סיכונים- נרצה להתייחס עליהם בחוזה הספק לקוח ולמזער אותם עד כמה שניתן.
  • לוחות זמנים
 לאחר שאספנו את המסמכים הבסיסיים לביצוע תכנון הרכש עלינו לבצע את הבדיקה הבסיסית ביותר, האם לבצע רכש ע"י התקשרות עם ספק כלשהו או שמא עלינו לייצר את המוצר/שירות בעצמנו באמצעות משאבים קיימים בארגון.
במידה והחלטנו לבצע התקשרות עם ספק בכדי לקבל את המוצר / שירות המבוקשים עלינו להתייחס למספר סוגי חוזים שקיימים מכיוון שבחירת סוג חוזה נכון יכולה להיות קריטית לארגון ולהצלחת הפרויקט בייחוד במידה וניתקל בקשיים בפרויקט שיכולים לגדול במידה ובחירת החוזה לא היתה מיטבית. קיימים מספר סוגים של חוזים ומיד אציין את העיקריים שבהם:

  • חוזה במחיר קבוע (Fixed Price Contract)- בחוזה מסוג זה המחיר מקובע, הספק מתחייב לסיים את העבודה באיכות שנקבע ובמחיר שסוכם ועליו לעמוד בחוזה גם אם ייתקל בקשיים ועלות הייצור שלו תגדל הוא זה שיספוג את השינוי בעלות.
  • חוזים להחזר עלויות (Cost Reimbursable Contract)- בחוזה זה הספק יקבל תשלום עבור כל עלויות הייצור שקיימות ומוסיפים עמלה שמהווה את הרווח של הספק על העבודה שסיפק. ישנם מצבים בהם ייתכן ונוסיף בונוס לספק על עמידה בזמנים/איכות עבודה מהירה וטובה ממה שסוכם בהסכם. צורה נוספת להסכם זה היא מתן עמלה קבועה בנוסף לעלויות הייצור שהיו לספק.
  • חוזי זמן וחומרים (Time And Material Contract)- סוג חוזה זה מתייחס להחזר עלויות ייצור של הספק עם מחיר קבוע עבור עבודה לדוגמא: כאשר נרצה להיעזר ביועץ מומחה נסכם על חוזה של זמן וחומרים כאשר ידועה עלות שעת עבודה של היועץ וזמן הייעוץ הנדרש ובמידה ונרצה להרחיב את שעות העבודה שלו המחיר הנוסף לכל שעה ידוע מראש.
לאחר שהחלטנו באיזה חוזה נעדיף לעבוד בפרויקט  נכין עבור כל פריט אותו אנו מעוניינים לבצע ברכש תיאור עבודה (STATEMENT OF WORK). התיאור צריך להכיל פירוט מספיק מפורט בכדי שספקים שונים יוכלו לעיין בו ולהבין את היקף העבודה הנדרש מהם.
מלבד תיאור העבודה עלינו להכין גם קריטריונים שיעזרו לנו בתור הלקוח לבחור את הספק המועדף עלינו לביצוע השירות / עבודה. קריטריונים יכולים להיות מחיר, איכות עבודה, שירות מתמשך וטיפול, פריסת נקודות שירות ועוד ועוד.
לאחר שהכנו את התשתית לביצוע הרכש בשלב התכנון ניתן לעבור לשלב הבא שהוא ביצוע הרכש בו נעסוק בפוסט הבא.

יום שישי, 23 באוגוסט 2013

תכנון מענה וטיפול בסיכונים והזדמנויות

בתהליך המענה לסיכונים אנו מכינים את הפעולות השונות שיאפשרו לנו לצמצם סיכונים ולהגדיל הזדמנויות.
בתהליך זה נגדיר אחראי לכל פעולת טיפול בסיכונים. האחראי לטיפול בסיכון יקרא Risk Response Owner.

בכדי לטפל בסיכונים יש מספר אסטרטגיות בהן נוכל להשתמש:

הימנעות מסיכון (Avoid)- במצב זה נשנה חלקים בתוכנית ניהול הפרויקטים כדי לבטל את אפשרות האיום כליל.
דוגמאות לפעולות אשר יבטלו סיכונים הן: צמצום תכולת הפרויקט,הארכת משך ועומק הבדיקות ושינוי משך העבודה על הפרויקט.

העברה (Transfer)- העברת הסיכון משמעותה היא העברת האחריות לצד שלישי שיקח על עצמו את האחריות לטיפול בסיכון ואת ההשלכות הנובעות ממנו. הדוגמא הפשוטה הביותר היא ביטוח, כאשר אנו מבצעים עבודה כלשהי נבטח את עצמנו בחברת ביטוח בביטוח מקצועי תמורת ]רמייה חודשית שמשמעותו היא שחברת הביטוח תישא בנזק במקרה של תביעה.

שיכוך (Mitigate)-אסטרטגיה זו מצמצמת את ההסתברות להתממשותו של סיכון. ברוב המקרים השיכוך יתבצע ע"י נקיטת פעולה מקדימה אשר תמנע את הסיכון או תמצמם את התממשותו.

קבלה (Accept)- באסטרטגיה זו נאמץ את היתכנותם של סיכונים. מלבד תיעוד הסיכונים צוות הפרויקט לא יבצע כל שינוי בתוכנית, הפעולה היחידה שבה יכול לנקוט מנהל הפרויקט היא הכנת עתודות הנהלה מבחינת משאבים וכסף כדי לטפל בסיכונים במידה ויתממשו.

בניגוד לסיכונים ישנם גם מקרים של הזדמנויות וגם להן אסטרגטיות טיפול שונות:

ניצול (Exploit)- אסטרטגיה זו היא ניצול של הארגון המבצע להזדמנות שישנה בפרויקט. באסטרטגיה זו הארגון ישאף להעלים את אי הוודאות בכדי לייצר את ההזדמנות לדוגמא: הקצאת המשאבים המוכשרים ביותר כדי לסיים את הפרויקט לפני הזמן ולממש בונוס שקיים  בחוזה.

שיתוף (Share)- במקרה זה נקצה חלק מהבעלות של הסיכון לצד שלישי לדוגמא: קבלן משנה, שותפות, מיזם משותף של מספר חברות. בשיטה זו נחלק את הסיכון בין כל הגורמים ונגדיל את הסיכוי להצלחת הפרויקט ולקבלת רווח על העבודה שנבצע.

הגברה (Enhance)- באסטרטגיה זו נגדיל את הסיכויים להתממשות ההזדמנות ע"י העצמת הגורמים שנקבעו כ"מעוררי" ההזדמנות.

קבלה (Accept)- קבלת הזדמנות דומה לסיכון והיא אי ביצוע פעולה כלשהי להגברת הסיכוי להתממשות אך במקביל ניערך לקבלתה במידה ותתממש.

לאחר שבחרנו את האסטרטגיה המועדפת עלינו לטיפול בסיכונים ולטיפול בהזדמנויות, נעדכן את התגובות שהוסכמו ברשימת הסיכונים כאשר סיכונים/הזדמנויות בעלי הסתברות גבוהה יקבלו פירוט רב יותר בעוד סיכונים בעלי הסתברות נמוכה יכנסו רק לרשימת מעקב של מנהל הפרויקט.

יום שישי, 2 באוגוסט 2013

ניתוח כמותי של סיכונים

בתהליך זה נבצע ניתוח מספרי של השפעות הסיכונים שזיהנו בתהליכים הקודמים. הניתוח יבוצע על הסיכונים שהגדרנו כבעלי סבירות גבוהה להתממשות.
בכדי שנוכל לבצע את הניתוח הכמותי עלינו להיעזר במידע שאספנו עד כה:

  • רשימת הסיכונים
  • תוכנית לניהול הסיכונים
  • תוכנית עלות
  • לוח הזמנים של הפרויקט
בכדי לבצע את הניתוח עצמו נוכל להיעזר במספר שיטות לביצוע:

  • ראיון-ע"י ביצוע ראיונות ושימוש במידע היסטורי נוכל לכמת את הסתברות התממשות הסיכונים שדירגנו כבעלי סבירות גבוהה.
  • התפלגות הסתברות (Probability Distributions)-התפלגות הסתברות רציפה מייצגת אי ודאות לגבי קיומם של ערכים מסויימים ע"י שימוש בסימולציות נוכל להיעזר בהתפלגות הסתברות רציפה כדי לבחון התממשות של סיכון על מרכיבי הפרויקט.
  • ניתוח רגישות-מסייע לנו בקביעת הסיכונים בעלי ההשפעה הגבוהה ביותר על הפרויקט.את הערכים נציג בתרשים טורנדו שיסייע לנו לבחון את החשיבות וההשפעה של משתנים שונים על הפרויקט
    http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/9/9d/Tornado_Step_4.1h.png
  • ניתוח תוחלת ערך כספי (Expected Monetary Value Analysis)-זהו מושג סטטיסטי המחשב את התוצאה הממוצעת עפ"י תסריטים של תנאי אי ודאות.ניתוח תוחלת ערך כספי היא ניטרלית לגבי סיכונים ונחשב אותה על ידי הכפלת ערך הכספי בהסתברות התקיימות הסיכון וחיבור כל המכפלות.
  • חוות דעת מומחים
לאחר שביצענו את הניתוח הכמותי של הסיכונים נעדכן את רשימת הסיכונים והמלצות לטיפול בהם.
בשלב הבא נעבוד על תכון המענה לסיכונים שבו אעסוק בפוסט הבא.

יום שישי, 28 ביוני 2013

ניתוח איכותי של סיכונים

בתהליך זה יבוצע תיעדוף של הסיכונים לצורך פעולות נוספות וניתוחים נוספים. לכל סיכון נוסיף את ההסתברות שיתממש ומידת ההשפעה של הסיכון מרגע ההתממשות. ניתוח איכותי של סיכונים כדאי כלכלת לארגון מכוון שהוא מכין אותו להתמודדות עם סיכונים שבדרך כלל יצריכו הוצאה כספית כלשהי ובכך מסייע בניהול תזרים מזומנים תקין לעסק.

בכדי להתחיל ניתוח איכותי של סיכונים עלינו להיעזר ב:
  • רשימת סיכונים
  • תוכנית לניהול סיכונים- כפי שנכתב בפוסט הבא
  • תיאור תכולת הפרויקט - כפי שנכתב בפוסט הבא
כדי לבצע את הניתוח האיכותי של הסיכונים נעזר במספר כלים:

  • הערכת הסתברות הסיכונים-הערכה זו בודקת לכל סיכון את הסבירות שיתממש וכן את ההשפעה שתהיה לו על הפרויקט ומטרותיו בהיבטים של איכות,כסף וזמן עבודה.
  • מטריצת הסתברות והשפעות- במטריצה זו נחשב את ההתסברות להתממשות סיכון או סיכוי כלשהו. את הסיכונים מחלקים לדרגת חומרה עפ"י תוצאת הסתברות התממשותם דירוג הסיכונים או הסיכויים יסייע בניהולם מאחר ובעזרת המטריצה נוכל לדעת לאילו סיכונים יש חשיבות גדולה במהירות בטיפול והשפעתם על הפרויקט במידה ולא יטופלו במהרה.
    http://power-project.ca/wp-content/uploads/2011/12/Probability-and-Impact-Matrix.png
  • סיווג סיכונים-לתחומים יסייע לנו להבין אלו חלקים של הפרויקט חשופים יותר לסיכונים.
  • חוות דעת של מומחים-תסייע לנו להבין את הסיכונים בפניהם עלול להימצא הפרויקט מתוקף היכרותם את תחום הפעילות ו/או הארגון המבצע ובכך יוכלו לסייע לנתח ולהעשיר את הסיכונים וההתמודדות איתם.
לאחר ביצוע התהליך וניתוח הסיכונים נעדכן את רשימת הסיכונים, את הדירוגים של הסיכונים, את גורמי הסיכון והטריגרים להפעלת תוכנית פעולה וכן את רשימת המעקב של הסיכונים שבעדיפות נמוכה יותר.


יום שישי, 31 במאי 2013

תהליך זיהוי סיכונים- Identify Risks

בתהליך זה מנהל הפרויקט בשיתוף עם צוות הפרויקט מגדיר אילו סיכונים יכולים להשפיע על הפרויקט.
תהליך זה חוזר על עצמו לכל אורך חיי הפרויקט ולכן חשוב מאוד לנסות ולשמר לכל אורך חיי הפרויקט את בעלי העניין שהשתתפו בישיבת זיהוי הסיכונים הראשונית.
בכדי לנהל את ישיבת זיהוי הסיכונים, עלינו להיעזר במידע שקיים ברשותנו משלבים קודמים של הפרויקט.
המידע שעלינו לבסס את ישיבת זיהוי הסיכונים הוא:

  • תוכנית ניהול סיכונים-כפי שפירטתי בפוסט הקודם
  • הערכת עלויות - כפי שפורט בפוסט הבא
  • הערכת משך פעילות-כפי שפורט בפוסט הבא
  • מבנה תכולת העבודה-כפי שפורט בפוסט הבא
  • רשימת בעלי העניין-כפי שפורט בפוסט הבא
  • לוח זמנים לפרויקט-כפי שפורסם בפוסט הבא
  • תוכנית איכות-כפי שפורסם בפוסט הבא
לאחר שאספנו את כל המידע המצוין מעלה משלבי תכנון הפרויקט הקודמים שלנו, נוכל כעת לגשת לביצע זיהוי הסיכונים ע"י שימוש במספר כלים שיסייעו לנו בהשגת המשימה:
  • סקרי תיעוד-ביצוע סקר של תיעוד תכנון הפרויקט אל מול הנחות היסוד של הפרויקט יכולים לסייע לנו בזיהוי סיכונים במידה ומתגלים פערים בין הנחות היסוד לבין איכות התוכניות שמתבצעות.
  • סיעור מוחות-בשיטה זו נאסוף מספר רב של גורמים מחוץ ומתוך צוות הפרויקט שיעלו סיכונים שלדעתם אפשריים
    בפרויקט ולאחר זיהוי הסיכונים נסנן את אלו שרלוונטים אלינו ונסווג אותם לפי חומרה ותדירות אפשריים.
  • שיטת דלפי (Delphi Technique)-בשיטה זו נפיץ שאלון בין קבוצת מומחים, המנחה של השאלון ירכז ויתמצת את התשובות שהתקבלו ולאחר מספר סבבים תתקבל תוצאה שיכולה להיות כמוסכמת על הנשאלים כ"נכונה" ביותר למצב שתואר. היתרון בשיטה זו היא שהיא מסננת את היכולת של גורם מסוים להשפיע על התוצאות ולהטות אותן לכיוונו.
  • ניתוח הנחות יסוד-כאשר נבצע ניתוח של הנחות היסוד של הפרויקט, נוכל להיתקל בסכונים שינבעו ממקרים של חוסר דיוק בהשערות, חוסר עקביות בהנחות היסוד או מחסור בפרטים שהיו בזמן הגיית הפרויקט.
  • ניתוח מידע היסטורי-ע"י שימוש במידע היסטורי מפרויקטים קודמים שהתבצעו באירגון נוכל לראות סיכונים שהתממשו בארגון בעבר, לקבל רעיונות לסיכונים שיכולים להתרחש מבלי שחשבנו עליהם וכן נוכל ללמוד על אופן ההתמודדות של הארגון עם סיכונים שמתממשים.
  • ניתוח (SWOT  (Strengths,Weaknesses,Opportunities and Threats-  בשיטה זו מנהל הפרויקט מוסיף לרשימת הסיכונים שזוהו סיכונים שנובעים מאופי הארגון והתנהלותו בפרויקטים קודמים. בשיטת SWOT נזהה סיכונים נוספים וכן הזדמנויות בהתאם לאופי הפרויקט ואופי הארגון המבצע וכיצד .כיצד אופיו של הארגון  המבצע יתרום להגדלת סיכונים או יצירת הזדמנויות להתמודדות עם סיכונים שעלולים להתרחש.
לאחר שביצענו זיהוי של הסיכונים שעלולים להתרחש בפרויקט, נרכז את כולם ברשימת סיכונים.
רשימה זו תכיל את הסיכונים שזיהינו ברמת הפירוט הגדולה ביותר אותה נוכל לספק וכן במידה וניתן גם את רשימת התגובות לסיכון.

יום שישי, 17 במאי 2013

תכנון ניהול סיכונים

בתהליך תכנון ניהול הסיכונים בפרויקט נתחיל בזמן תכנון הפרויקט כאשר ננסה לחזות אירועים צפויים או חריגים שעלולים להתרחש ואת דרכי הטיפול בהם.
בכדי שנוכל לגשת לתכנון הפרויקט, עלינו להשתמש במידע  אשר כבר קיים ברשותנו:

  • תיאור תכולת הפרויקט
  • תוכנית עלות הפרויקט
  • לוחות הזמנים של הפרויקט
  • תוכנית ניהול התקשרות בפרויקט.
  • אופי הארגון המבצע של הפרויקט- מידע זה חשוב לנו מאחר וארגונים מתנהגים בצורה שונה כלפי סיכונים ומידת "הסובלנות" ואופן הטיפול של הארגון בסיכונים צריכים להילקח בחשבון בעת תכנון ניהול סיכונים.
בכדי שנוכל לתכנן את תוכנית ניהול הסיכונים עלינו לכנס את צוות הפרויקט ולבצע ישיבת תכנון.
בישיבה יוגדרו תחומי אחריות לטיפול בסיכונים,רמות סיכון והסתברות של אירועים שיכולים ליצור סיכונים.
נגדיר את עלויות מרכיבי הטיפול בסיכונים ומשמעותם לתקציב.

תוכנית ניהול סיכונים:תכיל מספר אלמנטים ותהווה תת תוכנית לתוכנית ניהול הפרויקט. התוכנית תכלול:
  • שיטה- בתוכנית יוגדרו הגישות והכלים לטיפול בסיכונים.
  • בעלי תפקדים ותחומי אחריות לכל סיכון
  • תקציב-בתוכנית יתוארו המשאבים והעלויות הנדרשים לטיפול בכל סיכון שזוהה ותכלול גם שיערוך לתקציב סיכונים בלתי ידועים יוגדרו כעתודות חירום.
  • תדירות-התוכנית תגדיר את אופן ביצוע הערכה מחדש של סיכונים לאורך מחזור חיי הפרויקט.
  • סוגי סיכונים- בתוכנית יוגדרו סוגי סיכונים עפ"י רמת פירוט משתנה במבנה מדרגי לדוגמא:
    http://www.pmhut.com/wp-content/uploads/2009/03/risk-breakdown-structure1.jpg
  • הסתברות הופעת סיכונים-עלינו להגדיר את רמת ההסתברות להופעת אירועים שונים ואת השפעתם על הפרויקט.
    נתעדף את הסיכונים עפ"י רמת חשיבות, ורמת החשיבות שתקבע תשפיע על מהירות ודרך הטיפול בסיכון ברגע שיתרחש.
    http://content.arma.org/IMM/Images/Table%203%20Risk%20Probability%20and%20Risk%20Impact_MayJune08.JPG
  • מעקב-בתוכנית ניהול הסיכונים נגדיר את אופן התיעוד של סיכונים שיתממשו בפרויקט לטובת לקחים לפרוקיטים עתידיים.

לאחר הכנת תוכנית ניהול הסיכונים, נוכל להתקדם לשלב הבא בפרויקט והוא זיהוי הסיכונים הספציפיים לפרויקט שלנו.

יום רביעי, 8 במאי 2013

תכנון תקשורת בפרויקט

תהליך זה מגדיר לנו את שיטת התקשורת והפצת המידע לכל אורך הפרויקט.
ציינתי בפוסטים קודמים כי 80% מניהול פרויקט מבוסס על תקשורת ולכן זהו תהליך חשוב מאוד שיהווה אבן יסוד עיקרית בהצלחת הפרויקט.
תכנון תקשורת מוצלח ישיג תפוצה נכונה של המידע בין בעלי העניין בפרויקט בזמן הנכון ובאמצעי התקשורת הנכון.
תהליך תכנון התקשורת מושפע בקשר ישיר וחזק מהארגון בו מתבצע הפרויקט מאחר ואופן העבודה בארגון וכן אמצעי התקשורת שהארגון משתמש בהם וכמובן גם המבנה הארגוני  ישפיעו בצורה ישירה על מבנה תוכנית התקשורת שיפתח מנהל הפרויקט.

לצורך תכנון תוכנית התקשורת בפרויקט נזדקק למידע הבא:
  • רשימת בעלי העניין בפרויקט.
  • אסטרטגיית ניהול בעלי העניין בפרויקט -לצורך ביצוע ניהול של בעלי העניין עלינו לסווג אותם בטבלת 4X4 שתסווג את בעלי העניין מבחינת רמת השפעה ויחס אוהד או עויינות כלפי הפרויקט כפי שמופיע בתרשים מטה.

    https://www.wbginvestmentclimate.org/toolkits/public-policy-toolkit/images/sample-stakeholder-matrix_1.JPG
  • נכסי ארגון ולקחי עבר- נוכל להיעזר במידע היסטורי של הארגון על מנת לראות ולהבין החלטות בנוגע לתקשורת בפרויקטים קודמים והשפעתם להצלחת הפרויקט על מנת לסייע לנו לבנות את תוכנית ניהול התקשורת בפרויקט.
לאחר שאספנו את המידע הבסיסי שיעזור לנו בבניית תוכנית התקשורת, אסקור כעת את הכלים לביצוע בניית תוכנית התקשורת בפרויקט:

  • ניתוח צרכי התקשורת- יסייע לנו כמנהלי הפרויקטים להבין מהו המידע שעלינו להפיץ לבעלי העניין בפרויקט. יש חשיבות גדולה למידע שיופץ ובעיקר למידע שיכול לסייע לבעלי העניין להשיג הצלחה בביצוע הפרויקט מאחר וחוסר במידע רלוונטי כמובן יכול להוביל לכישלון של בעלי העניין בביצוע עבודה נכונה וטובה.
    מנהל הפרויקט צריך לקחת בחשבון גם את מספר ערוצי התקשורת בפרויקט שיעידו על רמת המורכבות של תוכנית התקשורת הנדרשת.
    בכדי לחשב את מספר ערוצי התקשורת בפרויקט עלינו להשתמש בנוסחה הבאה:
    http://2.bp.blogspot.com/-qt3I5oOEvXg/Tlb6C46CKNI/AAAAAAAAAHE/LTQ6Yz0O3m0/image_thumb%25255B7%25255D.png?imgmax=800
    ** n - יציין את מספר בעלי העניין בפרויקט.
  • טכנולוגיות לשימוש בפרויקט-כאשר עלינו לבחור את הטכנולוגיה בה נרצה להפיץ את המידע בין בעלי העניין תושפע ממספר מרכיבים ששקלולם יכווין אותנו לעבר שיטת תפוצת המידע המיטבית. בין המרכיבים נוכל למצוא:
             - תדירות עדכון המידע בין בעלי העניין.
             - זמינות וסוג הטכנולוגיה שברשות הארגון המבצע.
             - אורכו המשוערך של הפרויקט.
             - סביבת העבודה (האם הצוות ממוקם באותו מיקום או מתפרש על מספר אתרים).
  • שיטות לתקשורת- מכיוון שישנם חסמים בתקשורת בין בני אדם ולא תמיד המסר שמועבר מתקבל ומובן בצד השני, על יוזם המסר מוטלת האחריות לדאוג כי המסר התקבל אצל הנמען ואף הובן כנדרש, לצורך כך אנו מבחינים במספר שיטות להעברת מסרים:
             - תקשורת אינטראקטיבית - שיטה זו היא היעילה ביותר ולמעשה מכילה בתוכה העברת מידע ישירה בין שני אנשים או יותר באמצעות פגישות, שיחות טלפון או וידאו וכו'.
             - תקשורת ב"דחיפה" -המידע מועבר לנמען ישירות אך חסרונה הגדול הוא שידוע כי הנמען קיבל את המסר אך לא בהכרח הבין אותו.
             - תקשורת "במשיכה" - סוג תקשורת זה משמש לתפוצה רחבה של מידע ולמספר גדול של נמענים אשר צורכים אותו עפ"י שיקול דעתם בין הדוגמאות לשימוש בטכנולוגיות אלו ניתן לראות אתרי אינטרנט ופורומים מקצועיים.
לאחר שאספנו והגדרנו את תוכנית התקשורת עפ"י הכלים שצוינו מעלה, נוכל לעבור לבנייתה של התוכנית. תוכנית התקשורת תכיל את המידע הבא:
  • דרישות בעלי העניין לתקשורת בפרויקט.
  • המידע שיופץ בפרויקט כולל פירוט של שפות,תדירות,תוכן ופורמט.
  • גורם אחראי להפצת המידע בפרויקט.
  • גורם אחראי לאישור מידע לפני הפצתו בפרויקט.
  • גורם אחראי לקבלת המידע ואישור קבלתו.
  • שיטות להפצת המידע.
  • תוכנית אסקלקציה כולל גורמים אחראיים ולוחות זמנים למענה לבעיות שמתעוררות בפרויקט.
  • אופן עדכון תוכנית התקשורת עם התקדמות הפרויקט.
  • מילון מונחים מקצועיים.
  • תרשימי זרימה לתפוצת המידע בפרויקט.
  • אילוצי תקשורת הנובעים מתקנות וחקוים,מגבלות טכנולוגיות ואילוצים ארגוניים.
השלב הבא לבניית תוכנית הפרויקט הוא תכנון סיכונים עליו נדון בפוסט הבא.